Валерий Борисович

Савельев

Официальный сайт

 

Написать письмо

 

http://avsgroup.ru

 

Пресс-центр

 

Новости

 

СМИ о Валерии Савельеве

 

Прямой разговор

 

Фото

 

Видео

 

 

 

Газета «Ведомости»: Громкие имена: Первым делом — самолеты, а девелопмент потом

19 октября 2009 года

 

Авиаперевозки позволяют компании не только безбедно существовать, но и вынашивать планы по открытию новых магазинов или строительству коттеджных поселков. О том, как вести бизнес в кризис, размышляет Валерий Савельев, председатель совета директоров AVS Group.

 

— Ваша компания начинала деятельность в 90-е гг. прошлого века со скупки банкротящихся предприятий. Что вы с ними делали? Есть ли подобные намерения сейчас?

 

— С приобретенными активами поступали в зависимости от ситуации. Вводилось антикризисное управление, и, если менеджмент и команда были профессиональными и лояльными, происходила реорганизация. В противном случае ликвидировали бизнес и использовали имущество как недвижимость — сдавали, например, в аренду.

 

Сейчас предложений о приобретении бизнеса в стадии банкротства или испытывающего серьезные проблемы с ликвидностью достаточно много. И хотя они предлагаются с большим дисконтом, все равно это еще не адекватная цена. Люди, даже теряя бизнес, не готовы продавать его дешево.

 

— Вы производили переоценку своего бизнеса? Считали, сколько потеряли из-за кризиса?

 

— Нельзя сказать, что мы потеряли. Пока еще все сделки, которые у нас проходят — а даже с недвижимостью они проходят постоянно, — идут по докризисным ценам. Это объясняется тем, что продаж за живые деньги сейчас очень мало — в основном бартер, натуральный товарообмен, а он идет по старым ценам.

 

— В Екатеринбурге происходит реконцепция или перепрофилирование объектов недвижимости?

 

— Концепции, безусловно, меняются. Необходимо вовремя принимать решения. Ситуация диктует правила [игры]. Приведу пример: строительство нами коттеджного поселка, сейчас реализовать его концепцию уже не получится. Процесс возведения объектов был приостановлен, проводится перепроектирование, в результате покупателям будут предложены дома меньшей площади.

 

Однако девелопмент сейчас не является основным направлением бизнеса компании, главным образом доход идет от авиаперевозок — спрос на услуги «Авиакон Цитотранса» стабилен и даже увеличивается. Но самолеты — тоже недвижимость.

 

— Нас больше интересует такая недвижимость, как, например, земля. Что вы делаете с участками, находящимися у вас в собственности? «Сидите» на них?

 

— Мы не останавливаем проекты. Как я уже сказал, часть из них находится в стадии перепроектировки. Что касается новых участков, то торопиться с их освоением теперь не нужно. Раньше было важно как можно быстрее заявить проект, получить одобрение во всех структурах, начать стройку. Теперь есть время на многоуровневый анализ и поиск вариантов сотрудничества. Если раньше платили за скорость оформления документов (а у нас чиновники работают так, что два года на перевод [земли в нужную категорию] и подготовительные работы — это мало), то сейчас все идет спокойно. У нас около 10 проектов в стадии оформления, изменения категории земли и т.д. К строительству пока не приступаем — спокойно ищем партнеров, инвесторов.

 

— И на кого рассчитываете?

 

— На банки. У них, кстати, появились интересные предложения по заложенным активам. Например, в сентябре мы таким образом приобрели целый этаж (900 кв. м) в здании в центре города за 13,5 млн руб., или по цене 15000 руб. за1 кв. м. Такое стало возможным в силу того, что у кредитной организации нет в партнерах девелоперской структуры. Те, у кого такие структуры есть, сами реализуют заложенное имущество.

 

— Это небольшой актив. Хуже, когда банк кредитовал громадный проект, который сейчас остановлен.

 

— В Екатеринбурге банки более консервативны. Но иногда я действительно удивляюсь, сравнивая, на каких условиях мы берем или выдаем средства и как иные люди умудряются за «просто так» получать большие деньги. Но хорошо, что правоохранительные органы работают и такие «кредитные деятели» оказываются за решеткой.

 

А общее ощущение бизнеса — рыхлость окружающей среды. Если год назад тесно было — конкурентная борьба была острой, — то сейчас кто-то ушел с рынка, не выдержав проверку кризисом, федеральные компании перестали считать региональное развитие приоритетным, поэтому можно занять свободную нишу или увеличить долю в своей. Пользуясь ситуацией, мы ставим себе амбициозные задачи — за ближайшие три года занять лидирующие позиции. Я уверен, что объем нашего бизнеса вырастет в 3 раза, более того, сверхзадача — 5-7-кратный рост.

 

— Сейчас у девелоперского подразделения компании какие обороты?

 

— В денежном выражении?

 

— А вы как считаете? В квадратных метрах?

 

— Сложно сказать. Если бы мы строили жилье или бизнес-центры, можно было бы рапортовать: вот у нас строится100000 кв. мили 1 млн кв. м. Но наши проекты находятся в очень разной степени реализации. Можно сказать, сколько гектаров земли в работе. Где-то больше1500 га.

 

— Это солидный земельный банк.

 

— Нормальный. Но участки разной ликвидности и по-разному оформлены: есть земля переведенная и непереведенная, есть в собственности и в аренде. Хотя сейчас уже сложности не представляет арендованную землю оформить в собственность. Плотность застройки тоже разная.

 

— С кризисом люди многое пересмотрели…

 

— Это не первый кризис — с 90-х гг. прошлого века уже четвертый: в 1994, 1998, 2004 гг. и сейчас. В начале 90-х гг. [все] было гораздо сложнее. В тот период пришлось кардинально пересматривать наши установки и представления о мире — это когда комсомол распустили.

 

— Из которого вы в бизнес пришли. Как и многие другие. Комсомол по-особому мозги затачивал?

 

— Там было в эмоциональном плане проще. Ты видел весь твой жизненный путь и его окончание. И на этом пути выстраивал и достигал каких-то целей. Все было предопределено. Потом случился резкий поворот в противоположную сторону, общественно-политическое устройство стало другим. Пришлось срочно меняться, искать себя в новом мире, пробовать, ошибаться и начинать заново. А это закаляет.

 

— Сейчас стали реанимироваться идеи социального жилья. То есть низкорентабельного бизнеса, которым государство предлагает заняться застройщикам. Как вы к этому относитесь?

 

— Лучше низкорентабельный бизнес в данный момент, чем никакой. Это в 2004-2006 гг. с рентабельностью меньше 40% никто даже не думал входить в проект. Это была минимальная планка, на которую ориентировались. Сейчас действующие проекты без дополнительных вложений должны приносить как минимум более 18% годовых. Хотя от маркетинговой политики многое зависит — от тех, кто ведет переговоры. Умудряются продавать и дороже — есть у людей талант.

 

А вот по новым приобретениям так — сейчас оценку мы не проводим, а берем докризисную цену и говорим кредитору: мы даем от нее 15% и готовы глубоко рассматривать проект.

 

— Немного.

 

— Но и качественных предложений мало. Из 100 поступающих предложений и в добрые-то времена максимум 1% уходил на дальнейший анализ, после которого от него оставался еще 1%, а уж после глубокой проработки выявлялось максимум 2-3% от этого

минимума.

 

— Ваши критерии близки к западным фондам?

 

— У нас гораздо более высокие требования. Западные фонды ведь устраивала рентабельность в 20%, а нас — нет. Вот в 90-е гг., помню, были бизнесы с рентабельностью в 1000% — авиашины. И сейчас такие интересные ниши образуются. Надо их использовать.

 

— Какие секторы коммерческой недвижимости особенно сильно просели в Екатеринбурге?

 

— У нас не особенно много строилось коммерческой недвижимости. Хотя заявлено было много.

 

Рынок аренды серьезно просел. Если раньше цена арендуемых помещений зашкаливала и окупаемость некоторых объектов составляла всего 1,5 года плюс цена на недвижимость демонстрировала галопирующие темпы роста, то сейчас и 10 лет окупаемости уже не получается.

 

Мы в центре Москвы берем небольшое офисное здание, срок его окупаемости — около 13 лет при существующих ставках. При том что это лизинговая операция, связанная с

переоформлением имущества должника.

 

— Какая загрузка сейчас по коммерческим объектам?

 

— По нашим — около 75%. По другим — по-разному. В торговых центрах некоторые, не афишируя, предлагают помещения якорным арендаторам бесплатно — только за то, чтобы те рассказывали другим, что ставки за пользование метрами довольно высоки. Но это слухи, сам я их не перепроверял. Случаи, когда сдают в аренду только за оплату коммунальных услуг, тоже есть. Мы тоже раньше использовали такие условия. Здесь важно четко оговорить сроки, а дальше уже подбирать покупателей или арендаторов.

 

— Непросто выживать девелоперам.

 

— Кризис многих подкосил. Кто-то решил: бросаю бизнес и уезжаю, кто-то спрятал голову в песок в надежде, что все само рассосется, а когда очнулся, тут уже кредиторы с молоточком. В девелопмент ведь шли все кому не лень — это был Клондайк. Пока рынок рос, любая ошибка компенсировалась — компании наращивали дебиторский портфель, с банками удавалось договориться.

 

Но я не думаю, что из-за плохих залоговых активов будет вторая волна кризиса. Она может пойти, если какой-то из банковских игроков на жилой недвижимости погорит, тогда «круги пойдут» — возможны банкротства. В таких ситуациях вкладчики далеко не инертными становятся. Хотелось бы, чтобы через два года ситуация нормализовалась, но как на самом деле дальше будет? Хотя я оптимист. У нашей компании нет долговой нагрузки. Но когда не знаешь, куда деньги девать, тоже плохо. Это значит, что неэффективно работает финансовая служба.

 

— Что сейчас делают компании, которые сидят на деньгах?

 

— Выжидают момент. Но тут важно не просчитаться и выбрать тот рынок, который больше всего просядет, но и быстрее будет потом расти.

 

— Как узнать, что он окончательно просел?

 

— Зависит от уровня компетентности — собственника, команды управленцев и линейных сотрудников. От интуиции.

 

— Вы говорили в одном из интервью, что в начале карьеры выбирали предприятия интуитивно.

 

— По сути, да. Тогда не было маркетологов. Делалось так: с авторитетными знакомыми посоветовался, подсчитал, сколько средств нужно, когда они окупятся, какова рентабельность, и вложился в проект.

 

— И насколько эффективнее вложения сейчас, когда работают маркетологи, консультанты?

 

— Примерно то же самое. Но принимать решения спокойнее, имея грамотное заключение специалиста. Хотя ответственность всегда на руководителе. Но сейчас сотрудники работают с максимальной отдачей — сокращая затраты, мы избавились от некомпетентных и дорогих специалистов.

 

— Ваша компания намного сократила персонал, расходы?

 

— Сложно говорить, время уже прошло. Самый пик кризиса был январь — февраль. Потом вышли на какую-то определенную точку, посмотрели и приостановили программу «ликвидации». Сейчас наращивать будем. На совете директоров приняли решение, как нам без дополнительных вложений существующие участки расширить. Допустим, открыть пять новых магазинов: пусть они пока работают в ноль, но будут занимать склады, офисы — будет занятость и, значит, не надо будет увольнять тех же маркетологов.

 

— Какие новые проекты сейчас развиваете?

 

— Многофункциональный проект с рабочим названием «Александровский». Предложили китайским бизнесменам стать инвесторами. Там будет коттеджный поселок — если дадут капитал на строительство инфраструктуры, будем строить доступное и супердоступное жилье.

 

— Ваша компания — член НАМИКС. В нее же входят производители, которые обещают строить дешевле и качественнее, чем китайцы?

 

— Я не видел таких технологий. По проекту «Николин ключ» мы проводили три тендера среди субподрядчиков. В итоге получили оптимальные условия при минимальной себестоимости в 25000 руб. за1 кв. м. Хотя были предложения, где цена — 12000 руб. за1 кв. м. Это рискованный вариант, поэтому было сформировано ответное предложение: мы предоставляем землю бесплатно, ведь если все верно, то по такой цене очередь из покупателей будет стоять. Говорим субподрядчику: сам построй и сам продай. Но он отказался, настаивая на схеме: вы у меня технологию купите, сами стройте, а потом сами и продавайте. Наши специалисты провели экспертизу, и получилось, что там не 12000 руб., а 22000 или даже 23000 руб.

 

— То есть эти технологии — для пилотных национальных проектов?

 

— Чем заканчиваются такие пилотные проекты? Туда вкачиваются бюджетные деньги. Потом это все рекламируют — и дело глохнет.

 

Технологий нет, есть механизмы, которые позволяют реализовывать крупные проекты в сложные периоды. Я говорю о частно-государственном партнерстве. Многие российские компании начали мыслить долгосрочными категориями и строят планы на перспективу «после кризиса». Бизнес теперь рассматривает государство и как стратегического партнера, и как заказчика, рассчитывает на гарантии и льготные условия. Вопрос лишь в том, чтобы грамотно выстроить отношения. Только в этом случае компании будут делать ставку на стабильное и долгое функционирование, а не на краткосрочные сверхприбыли.

 

Мы готовы разделить с государством затраты на серьезные проекты и внести свой вклад в социально-экономическое оздоровление страны. Здесь главное — четко выполнять оговоренные условия и обязательства.






Content is comming here as you probably can see.Content is comming here as you probably can see.